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盒马首次关店的启示

“还在运营中, 但里边已没多少产品了, 看来真要关了。 ”五一休假中的苏州昆山人张挺看到“盒马鲜生昆山新城吾悦广场店要停业”的消息后, 特地过去瞧了瞧。

4月30日, 盒马鲜生(下文统称“盒马”)官方宣布, 昆山新城吾悦广场店将于2019年5月31日起停止营业。 这是其自2016年首店开业以来第一次关店。

随后官方声明显示, “近期部分门店的关闭只是正常调整, 未来将在苏州和昆山开出更多门店, 服务更多消费者。 ”

随后, 盒马北京万优汇店5月1日开业, 公开资料显示, 该店开业会让盒马全国门店数突破150家。

盒马吾悦广场店2018年9月开业, 如今经营未足一年就宣布关店, 其背后原因是什么?作为新零售样本的盒马, 如今主动选择调整脚步。 像后来者京东7FRESH、永辉超级物种、美团小象生鲜的生存现状又如何?带着一系列疑问, 笔者展开了调查。

关店

过去经常来这家盒马买海鲜现加工吃的昆山市民刘先生, 在“关店”消息发出前一周专门过去买海鲜, “都没得买了”。 五一期间他又跑过去一趟, 发现加工区都已经关闭。 “挺可惜, 毕竟盒马有很多商品是其他菜市场或超市买不到的。 ”刘先生说。

笔者获悉, 不少家住附近的消费者对于关店并不感到意外。

“意料之中。 ”在昆山久居的北京人王永还记得, 吾悦广场店去年9月28日开业时热闹景象, 可他表示, 这家门店地处昆山长江路和312国道交叉口, 交通十分拥挤。

关于盒马关店, 王永认为少有媒体实地考察背后原因。 他指出, 其周边的小区像蝶湖湾、新城域、香溢紫郡等都是当地着名的大型群租小区, “蓝领高度集中区, 这些人的购买能力对盒马是绝对的挑战。 ”

在北京和苏州双城交替生活的王永感慨, 盒马在北京曾形成一种风尚, 是“买房不只地铁房、学区房, 还要‘盒区房’”, 但在昆山, “盒区房”内消费者购买力远不及北京这样的大城市。

家在吾悦广场边上的胡先生, 在地图上用红框圈住了盒马覆盖的“三公里生活圈”, 笔者看到, 只有王永说的那三个小区, 其次可见的都是工厂。 “住户都是工薪层为主, 租房户占50%以上。 ”胡先生说, 群租一直是这几个小区的大难题。

由于吾悦广场地处城南工业区附近, 以薪酬集中在5000-10000内的外地务工人员为主, 消费能力过低。

胡先生说, 截至关店消息发出前, 盒马生意还算火爆, 但多数消费集中于一些生鲜肉、蔬菜等低毛利、高损耗品类产品, 即便像低频、高毛利的水产, 也集中于皮皮虾、面包蟹等低消海鲜, 像客单超200元的海鲜几乎无人问津, 大幅度盈利自然难以形成, 还要解决供应链等问题, 直接导致盒马在这无法经营下去。

笔者发现, 距盒马吾悦广场店两公里外有一家永辉超市, 当地居民还反映, 此前在这边的沃尔玛超市都关门了, “产品品种少、价位又偏高端的盒马关门很正常。 ”据了解, 周边还将于明年开业山姆会员店。

另外, 胡先生说, 该店三公里配送范围内的昆城广场已有一家盒马, “过高的覆盖造成自身成本浪费。 ”在他看来, 盒马关店是必然,

“一定程度上是选址的失败, 并非盒马商业模式的失败, 它确实是零售业态的趋势所向。 ”他也和刘先生一样, 对盒马的关店略表惋惜, “只能说这个盒马开错地方了。 ”“即使像麦当劳、肯德基, 也不是每个店都成功, 有关店也正常。 ”灰度认知社创始人曹升表示, “盒马想打造为小区中央冰箱的商业模式是成立的, 只不过在运营上‘是不是每个店都能成立’与选址和运营优化紧密相关。 ” “新物种”逻辑

“做零售没有百分之百的事情, 尤其门店规模上去了, 好的要更好, 差的也要及时调整, 这样才能保持健康的体魄。 ”针对首次关店, 盒马作出了回应。

盒马CEO侯毅曾对媒体表示, “舍命狂奔, 有店就开, 肯定是有开过头的, 开过头就调整, 与其长期亏损, 不如关掉。 ”

阿里巴巴CEO张勇甚至在盒马管理会上提出, “盒马团队非常不容易, 保命狂奔也是狂奔……跑得久才是最关键的。

在张勇看来, 盒马从诞生至今, 经历了从模式顶层设计, 到尝试求证期间的不断迭代, 验证了这一模式在中心城市的有效性。 “盒马不是横空出世。 ”曹升对盒马构建了一个分析框架, 他首先看到它的对标对象——2007年成立的意大利美食超市鼻祖Eataly。

在Eataly这个“超市+餐饮”品类的集大成者经营了9年有余后, GMV流量型电商的阿里, 迫切需要一个“新零售”突破口, 来实现线上线下的流量打通。 “当时, 线上线下融合趋势已显现, 我们希望做一个完全重构的业态, 而不是通过改造和单点升级来完成融合过程。 ”阿里巴巴官方向经济观察报记者, 讲述了盒马诞生的背景。

曹升认为, 彼时包括阿里、京东这样的产品型电商, 以及美团、口碑+饿了么等在内的服务型电商, 都看到了本地生活服务平台的崛起。 “出现了一个社区消费的拐点。 ”他解释, 当时每家每户都有的冰箱功能在弱化, 建立一个“小区中央冰箱”的商机大增。关键是,那时大量线下店不是找阿里就是找腾讯合作,“都在站队,阿里系需要一个标杆盈利模式,以树立起新零售的大旗。”曹升说。

于是盒马被阿里视为新零售“先锋官”,并被寄予很高期待。“盒马=小区中央厨房+30分钟生活圈+线上线下流量打通+供应链优化+(菜原材料+餐饮)价值混合体”,曹升列出此公式,在他看来,“一旦消费拐点成立,盒马足以助力阿里甩其他电商零售几条街。”

持续扩张,没有盈利或持续亏损是可怕的敌人。

2017年7月,侯毅曾表示,营业时间超半年的盒马门店已基本实现盈利。去年9月17日,盒马作为阿里新零售主力军之一,首次亮相阿里投资者大会,并公布了成立三年来第一份成绩单:运营1.5年以上的盒马门店,单店坪效超过5万元,单店日均销售额达到80万元,线上销售占比超过60%。“以盒马成熟店的坪效数据来看,已非常好了。”曹升表示,不仅比传统超市高出4-5倍,甚至比数字化门店鼻祖7-11还高出约1倍。笔者虽无法获悉盒马吾悦广场店运营的相关数据,但从调查大比例反馈来看,其坪效数据与成熟店相较应差距甚远,以致收缩关闭。

有赞CEO白鸦认为,平台型企业进入新零售领域,在基因和思维上很难处理好“进、销、存、人、财、物”的关系,单纯强调“人、货、场”三点,往往无法支撑其正常运转。

这也被曹升认为是盒马弱项所在。他认为盒马的生鲜即食并未拉升消费者支付意愿,有别于Eataly对消费者教育及参与感的IP打造,“不是你在标签上标了挪威三文鱼,我就一定会买。”没有给用户一个很好的品牌定位和用户教育之前,盒马为了上量走出了高性价比路线,如此吸引来价格敏感型消费者居多,“流量是大了,但客单价却上不去。”曹升说。

另外,至今经营达12年之久的Eataly在全球只有28家门店,年收入达3.5亿欧元(约25亿人民币),走得是精品餐饮商超路线。“盒马提出的开2000家店更像是一个伪目标。”曹升认为,这样很容易走入像传统零售一样“以量为主,质却又上不去的尴尬境地”。

盒马在集采和供应链上的优势毋庸多言,“但它对外宣布要50%自有品牌,过早地和供应商火拼上了。”曹升表示,一般线下零售业态的经验是,10%自有品牌,90%为供应商品牌。供应商品牌多且质量好,不仅是吸引人流的关键,同时也可通过供应商品牌拉升自身品牌定位。

另外,在移动互联网的社交媒体时代,社交关系在传播中的作用日益凸显,而这又是背靠阿里的盒马存在的硬伤。曹升分析,“缺少社交型及内容型的流量,盒马只能线上线下流量拦截,获客成本偏高。”

谈及关店对于盒马的影响,“调整便说明战略出了问题。”曹升直言,“这也反映出整个业态的现状,当下所有新零售、智慧零售企业都在进行尝试,还没找到一个比较稳定成熟的商业模式,有扩张、收缩,确实很正常。”

“类盒马”们的命运

盒马昆山吾悦广场店宣布将关店,并非阿里新零售体系第一次关闭线下门店。据了解,盒马与大润发合力打造的品牌“盒小马”,其全国首个门店——苏州文体店已经于今年4月1日停止营业。

曹升认为,像腾讯系的永辉、京东的7FRESH也没有达到当初预期的业绩效果。“说起来,腾讯跟京东可能比阿里面对的困难还要大一点。”

作为阿里的老对手,京东于2017年也推出了7FRESH,起初只在北京开出两个门店,发展策略以放缓式长线经营为主,直到去年开始面向广州、成都等城市扩张,对于其坪效数据,京东官方并未透露,但今年4月该项目的创造者、京东集团高级副总裁王笑松被突然“调岗”。

腾讯参投的永辉云创旗下有“超级物种”,在永辉发布的财报数据中可知,永辉云创自2016年创立以来,截至2018年持续亏损累计13.28亿元。

美团不甘落后,推出智慧零售“后起之秀”——小象生鲜,在北京、无锡及常州开出了共计7家门店。然而自今年4月中旬起,小象生鲜官方便宣布“因经营表现不佳,将关闭无锡及常州门店,仅保留北京2家门店”。

在近两年间,“类盒马们”构成的新零售业态一直处于高光时刻,而步入2019年以来,整个行业的发展步伐终于有了放慢迹象。如阿里官方作出的回应中提到的,“作为阿里新零售的探索者,‘踩坑’也是盒马必须要承担的使命。”

对此,曹升也予以认同。“现在的新零售行业是只听楼梯响,未见人下来的状态,而盒马已经是其中第一个走下来的。”从正面意义上来讲,其商业模式成立,“尽管中间有一些小的磕绊,实属正常。”他认为盒马称得上是,国内新零售领域中唯一一个既已形成体系的商业新物种。“盒马将从用规模跑通模式,转向到关注单店盈利。”天马云商咨询顾问宋毅说,这离不开精益运营,“精益运营可能伤害到用户体验,例如减少用户补贴,配送人员规模把控,配送及时率可能会下降。”但他认为,这将考验盒马及众多新零售企业的未来平衡能力。

而从区域扩张来看,“下沉止步,向人均收入高、年轻家庭多的活力城市集中。”尽管“船大掉头难”,但宋毅认为,盒马基于阿里生态的大数据,对进销存等零售关键环节都实现了数字化,“看得见的数据能帮助盒马更快调整,找出适合其模式的核心城市,精耕细作地把现有成熟店面盘活。”

以盒马的店型配比为例,宋毅认为,可以采取“大店+小店”模式,“大店面临的最现实问题是选址,好的购物中心总是数量有限的,而且成本投入更大;而盒马小店投入小、选址难度低,一旦模式跑通,能更快复制。”而这一模式甚至可以直接类推至所有新零售业态。

建立一个“小区中央冰箱”的商机大增。关键是,那时大量线下店不是找阿里就是找腾讯合作,“都在站队,阿里系需要一个标杆盈利模式,以树立起新零售的大旗。”曹升说。

于是盒马被阿里视为新零售“先锋官”,并被寄予很高期待。“盒马=小区中央厨房+30分钟生活圈+线上线下流量打通+供应链优化+(菜原材料+餐饮)价值混合体”,曹升列出此公式,在他看来,“一旦消费拐点成立,盒马足以助力阿里甩其他电商零售几条街。”

持续扩张,没有盈利或持续亏损是可怕的敌人。

2017年7月,侯毅曾表示,营业时间超半年的盒马门店已基本实现盈利。去年9月17日,盒马作为阿里新零售主力军之一,首次亮相阿里投资者大会,并公布了成立三年来第一份成绩单:运营1.5年以上的盒马门店,单店坪效超过5万元,单店日均销售额达到80万元,线上销售占比超过60%。“以盒马成熟店的坪效数据来看,已非常好了。”曹升表示,不仅比传统超市高出4-5倍,甚至比数字化门店鼻祖7-11还高出约1倍。笔者虽无法获悉盒马吾悦广场店运营的相关数据,但从调查大比例反馈来看,其坪效数据与成熟店相较应差距甚远,以致收缩关闭。

有赞CEO白鸦认为,平台型企业进入新零售领域,在基因和思维上很难处理好“进、销、存、人、财、物”的关系,单纯强调“人、货、场”三点,往往无法支撑其正常运转。

这也被曹升认为是盒马弱项所在。他认为盒马的生鲜即食并未拉升消费者支付意愿,有别于Eataly对消费者教育及参与感的IP打造,“不是你在标签上标了挪威三文鱼,我就一定会买。”没有给用户一个很好的品牌定位和用户教育之前,盒马为了上量走出了高性价比路线,如此吸引来价格敏感型消费者居多,“流量是大了,但客单价却上不去。”曹升说。

另外,至今经营达12年之久的Eataly在全球只有28家门店,年收入达3.5亿欧元(约25亿人民币),走得是精品餐饮商超路线。“盒马提出的开2000家店更像是一个伪目标。”曹升认为,这样很容易走入像传统零售一样“以量为主,质却又上不去的尴尬境地”。

盒马在集采和供应链上的优势毋庸多言,“但它对外宣布要50%自有品牌,过早地和供应商火拼上了。”曹升表示,一般线下零售业态的经验是,10%自有品牌,90%为供应商品牌。供应商品牌多且质量好,不仅是吸引人流的关键,同时也可通过供应商品牌拉升自身品牌定位。

另外,在移动互联网的社交媒体时代,社交关系在传播中的作用日益凸显,而这又是背靠阿里的盒马存在的硬伤。曹升分析,“缺少社交型及内容型的流量,盒马只能线上线下流量拦截,获客成本偏高。”

谈及关店对于盒马的影响,“调整便说明战略出了问题。”曹升直言,“这也反映出整个业态的现状,当下所有新零售、智慧零售企业都在进行尝试,还没找到一个比较稳定成熟的商业模式,有扩张、收缩,确实很正常。”

“类盒马”们的命运

盒马昆山吾悦广场店宣布将关店,并非阿里新零售体系第一次关闭线下门店。据了解,盒马与大润发合力打造的品牌“盒小马”,其全国首个门店——苏州文体店已经于今年4月1日停止营业。

曹升认为,像腾讯系的永辉、京东的7FRESH也没有达到当初预期的业绩效果。“说起来,腾讯跟京东可能比阿里面对的困难还要大一点。”

作为阿里的老对手,京东于2017年也推出了7FRESH,起初只在北京开出两个门店,发展策略以放缓式长线经营为主,直到去年开始面向广州、成都等城市扩张,对于其坪效数据,京东官方并未透露,但今年4月该项目的创造者、京东集团高级副总裁王笑松被突然“调岗”。

腾讯参投的永辉云创旗下有“超级物种”,在永辉发布的财报数据中可知,永辉云创自2016年创立以来,截至2018年持续亏损累计13.28亿元。

美团不甘落后,推出智慧零售“后起之秀”——小象生鲜,在北京、无锡及常州开出了共计7家门店。然而自今年4月中旬起,小象生鲜官方便宣布“因经营表现不佳,将关闭无锡及常州门店,仅保留北京2家门店”。

在近两年间,“类盒马们”构成的新零售业态一直处于高光时刻,而步入2019年以来,整个行业的发展步伐终于有了放慢迹象。如阿里官方作出的回应中提到的,“作为阿里新零售的探索者,‘踩坑’也是盒马必须要承担的使命。”

对此,曹升也予以认同。“现在的新零售行业是只听楼梯响,未见人下来的状态,而盒马已经是其中第一个走下来的。”从正面意义上来讲,其商业模式成立,“尽管中间有一些小的磕绊,实属正常。”他认为盒马称得上是,国内新零售领域中唯一一个既已形成体系的商业新物种。“盒马将从用规模跑通模式,转向到关注单店盈利。”天马云商咨询顾问宋毅说,这离不开精益运营,“精益运营可能伤害到用户体验,例如减少用户补贴,配送人员规模把控,配送及时率可能会下降。”但他认为,这将考验盒马及众多新零售企业的未来平衡能力。

而从区域扩张来看,“下沉止步,向人均收入高、年轻家庭多的活力城市集中。”尽管“船大掉头难”,但宋毅认为,盒马基于阿里生态的大数据,对进销存等零售关键环节都实现了数字化,“看得见的数据能帮助盒马更快调整,找出适合其模式的核心城市,精耕细作地把现有成熟店面盘活。”

以盒马的店型配比为例,宋毅认为,可以采取“大店+小店”模式,“大店面临的最现实问题是选址,好的购物中心总是数量有限的,而且成本投入更大;而盒马小店投入小、选址难度低,一旦模式跑通,能更快复制。”而这一模式甚至可以直接类推至所有新零售业态。